ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 207 (اسفند 1397)

از زمان فدریک تیلور و ادواردز دمینگ تا به امروز، مدیران همواره در جهت بهبود فرایندهای کسب و کار خود بسیار کوشیده اند و در طی بیست سال گذشته، صنایع مختلف میزبان ابتکار های بهبود زیادی نظیر تولید ناب ، شش سیگما ، چابک سازی و... بوده اند. تحقیقات نشان می دهند شرکت هایی که از این تکنیک ها استفاده می کنند، ممکن است شرایط خود را در هزینه ها و کارایی به میزان چشمگیری بهبود بخشند. اما وقتی براد استاتز از دانشگاه کارولینای شمالی و ماتیاس هالوگ و دیوید آپتون از دانشگاه آکسفورد به این مزایا با دقت نگریستند، شکاف هایی در میان آن ها یافتند. هالوگ می گوید: «همه این ابتکار های بهبود در ابتدا بسیار خوب عمل می کنند، اما این دستاوردهای درخشان خیلی زود ناپدید می شوند. همیشه این احساس وجود دارد که محققان تنها به نیمه پر لیوان اشاره می کنند و بدی های یک طرح را از قلم می اندازند. موضوع فقط جاانداختن مناسب یک طرح بهبود نیست، موضوع اصلی پایدارکردن آن است.»

مایکل فرنچ از دانشگاه میامی و همکارانش بیش از دوهزار نفر را در ایالات متحده مورد مطالعه قرار دادند و دریافتند افراد دارای خالکوبی نسبت به افراد فاقد خالکوبی شانس کم تری برای استخدام نداشتند و میانگین درآمد برای هر دو گروه یکسان بود. مردان دارای خالکوبی نسبت به دیگر مردان در گرفتن شغل اندکی شانس بیش تر داشتند. نتیجه گیری خالکوبی به موفقیت شغلی لطمه نمی زند
پروفسور فرنچ از پژوهش خود دفاع کنید
فرنچ: ما با این انتظار پیش رفتیم که بین خالکوبی و موفقیت در بازار کار رابطه منفی وجود دارد. همکارانم کارولین مورتنسن از میامی و آندرو تیمینگ از دانشگاه استرالیای غربی و من تصور می کردیم شاید شاهد جریمه مزدی یا دشواری های استخدامی باشیم، زیرا مدیران استخدام در مطالعات قبلی اذعان کرده بودند که علیه متقاضیان دارای خالکوبی تبعیض قائل می شوند. اما در این تحلیل بعد از کنترل عوامل تاثیرگذار بر موفقیت شغلی مثل استفاده از الکل و سابقه محکومیت به زندان دریافتیم رابطه معناداری بین خالکوبی و استخدام یا درآمد وجود ندارد. صرف نظر از اندازه، تعداد، نمایان بودن یا اهانت آمیز بودن خالکوبی ها، به نظر نمی رسید خالکوبی ها مانع از یافتن یا کسب درآمدی هم اندازه دیگران شود. ما حتا شاهد دو رابطه مثبت کوچک بودیم: مردان دارای خالکوبی نسبت به مردان فاقد خالکوبی هفت درصد شانس استخدام بیش تری داشتند، و هم مردان و هم زنان دارای خالکوبی ساعات بیش تری در هفته کار می کردند.

هنگامی ‏که دانشجوی حقوق در دانشگاه کمبریج بود، نویسنده، یک شب در یک بار کلاسیک بریتانیایی نشسته بود و در مورد نوشیدن یک ماء الشعیر آلمانی پرگاز یا یک ماء الشعیر انگلیسی بسیار سنگین فکر می کرد. او می خواست یک ماء الشعیر متعادل تر درست کند که نوشیدن آن همراه با غذا، به ویژه غذاهای تند هندی مناسب باشد: یک نوشیدنی سرد و طراوت بخش و در عین حال ملایم. او برای پیداکردن ترکیب مناسب، شروع به آزمایش و مخلوط کردن ماء الشعیرهای موجود در بازار کرد.
در حالی که با تیم چوگان کمبریج در تور هند حضور یافت، فرصتی برای کسب تجربه در کسب و‏کار به دست آورد: او توانست چوب چوگان ساخت هند را در بریتانیا بفروشد. پس از این که به طور اتفاقی با بزرگ ترین شرکت نوشابه سازی مستقل هندی آشنا شد، با کمک ماء الشعیرساز چیره دست این شرکت به تهیه دستورعمل مناسب پرداخت و سپس برای بازاریابی و فروش ماء الشعیرهای خود به رستوران های هندی، با سیتروئن قدیمی خود در کل بریتانیا رانندگی کرد.
در نهایت آن نوشابه ساز هندی نتوانست خود را با افزایش فروش هماهنگ کند، بنابراین کبرا تولید را به بریتانیا منتقل کرد. سپس، پس از آن که شرکت به قول موسس آن با سه بحران «وجودی» مواجه شد، شرکت مولسون کورس در سال 2009 با کبرا که در حال حاضر تقریبا به همه ی کشورهای اروپایی، ژاپن، کانادا و استرالیا ماء الشعیر صادر می کند، توافق کرد باهم یک سرمایه گذاری مشترک انجام دهند.

در حالی که اکثریت رهبران کسب وکار می فهمند که بوروکراسی مانع ابتکار، ریسک پذیری و خلاقیت است، اما بوروکراسی هم چنان به رشد خود ادامه می دهد. در یک محیط جهانی پیچیده، به بوروکراسی به عنوان سازوکار انطباقی لازم نگاه می شود.
بسیاری برای پاسخ، چشم بر شرکت های نوپا دارند. اما نویدبخش ترین راه حل ها ممکن است در مکانی نامحتمل پدیدار شود: هایر، بزرگ ترین تولیدکننده لوازم خانگی در جهان. با هدایت مدیرعاملی عصیانگر، این شرکت به چهارهزار خرده بنگاه خودگردان تقسیم شده است. حدود 250 تای آن ها در بازار حضور دارند («کاربران») و بقیه (پیونددهنده ها) تامین کننده قطعات و خدماتی مانند آی.تی و خدمات منابع انسانی هستند. کاربران می توانند با توجه به تناسب پیونددهنده ها با کار خود، آن ها را به کار گیرند یا کنار بگذارند (یا با تامین کنندگان بیرونی قرارداد ببندند) و درآمد پیونددهنده ها بستگی به موفقیت کاربران آن ها دارد.
دست آخر، همه در برابر مشتریان شرکت مسئول هستند. هم چنین همه تشویق می شوند کارآفرین باشند. همه ی اهداف، جاه طلبانه و پاداش ها، لایه ای، مبتنی بر عملکرد و بالقوه چشمگیر هستند. به نظر می رسد تاکنون این فرمول به زیبایی کار کرده و رشد درآمد سالانه ای به میزان هجده درصد (دومیلیارد دلار از محل پروژه های پرمخاطره جدید) را برای یک دهه فراهم ساخته است.

تغییرات ویرانساز با طرح سوال های بنیادین درباره انتظارات، هویت و روح حاکم بر شرکت، چالش های وجودی را بر تیم رهبری تحمیل می کند. از این رو، شگفت آور نیست که تیم رهبری در دستیابی به هم نظری در میزان رشد لازم، چیستی بازار و سرمایه گذاری بر کدام نوآوری، با یک دیگر ستیزه کنند.
این مقاله، نقشه ای نوین و کاربردی برای دستیابی به هم سویی در رهبری فراهم آورده و ابزارهایی را به تیم های مدیران پیشنهاد می دهد که با تمرین فیزیکی، درک مشترک را پایه گذاری می کند، ناهم سویی را آشکار و تصمیم گیری را آسان تر می سازد.
این رویکرد با ارائه الگویی از سوییس کام، شرکت مخابراتی در سطح جهانی، به نمایش گذاشته می شود. این شرکت با رکود مواجه بود و در صنعتی رشدیافته (بالغ) رو به سقوط می رفت. بهره گیری از این برنامه، شرکت را قادر ساخت با معرفی مجموعه ای از نوآوری ها ، ایجاد صندوقی مشابه سرمایه گذاری خطرپذیر برای هدایت سرمایه گذاری در نوآوری و تدوین برنامه زمانی افزایش تامین مالی سالانه، در راهبرد رشد بلندمدت به همگرایی برسد.

به تازگی، تحلیل افراد (استفاده از بینش های آماری حاصل از داده های کارکنان برای مدیریت استعدادها) مورد توجه زیاد و حتا مورد پذیرش عمومی قرار گرفته است. با این حال، اکثر بنگاه ها فاقد درک درستی از آن ابعاد استعداد هستند که منجر به عملکرد در سازمان هایشان می‎شود. چرا؟ آن ها با علم تحلیل فقط ویژگی های کارکنان را بررسی می کنند، در حالی که تعاملات افراد هم به همان اندازه (اگر گویاتر نباشد) گویاست.
پژوهش ها نشان می‎دهند موفقیت بسیاری از کارکنان می‎تواند از طریق روابط آن‎ها توضیح داده شود، چیزی که موضوع یک رشته جدید به نام تحلیل رابطه‎ای است. مهم، یافتن «نشانه ‎های ساختاری» است: الگوهای شبکه های اجتماعی که پیش‎بینی می‎کنند چه ‎کسی ایده های خوبی خواهد داشت، کدام کارکنان بیش ترین نفوذ را دارند (این در مورد رهبران ارشد نیست)، کدام تیم ها کارامد خواهند بود؛ کدام‎یک نوآوری بهتری خواهد داشت، سیلوها کجا قرار دارند و شرکت‎ها کدام کارکنان را نمی‎توانند از دست بدهند.
این مقاله توضیح می‎دهد باید به چه شاخص هایی توجه شود و چگونه بسیاری از شرکت ها در حال حاضر مواد خام مورد نیاز برای ایجاد مدل های تحلیل رابطه‎ای («خروجی دیجیتال» از ارتباطات داخلی خود) را دارند.

امور خدمات مشتری به شکل آزاردهنده ای کسالت بار است و تجربه ی تماس گیرندگان از صحبت با اپراتورها می تواند به همان اندازه ناراضی کننده باشد. اما تی موبایل مدل عملیاتی جدیدی دارد که منجر به شادتر شدن هر دو گروه مشتریان و کارکنان این شرکت شده است.
دیگر خبری از صف های طولانی اپراتورها نیست که هم چون روبات به تماس های تصادفی ارجاع داده شده که باید در سریع ترین زمان ممکن پاسخ داده شوند. در عوض، شرکت به همکاری تیم هایی از اپراتورها تکیه کرده که در یک محل گرد آمده اند و به مدیریت مشتریان خاصی با تمرکز بر حل مستقل و خودمختار مشکلات مشتریان می پردازند. اپراتورها آموزشی جامع تری می بینند، مدیران زمان بیش تری برای مربیگری صرف می کنند و اعضای تیم همان قدر که از نظر عملکرد فردی ارزیابی می شوند، به واسطه ی عملکرد گروه نیز مورد ارزیابی قرار می گیرند. به علاوه، تیم ها مجاز هستند و از آن ها انتظار می رود به مدیریت وضعیت سودوزیان خود بپردازند.
نتایج حاصله چشمگیر بوده است: در مدت سه سال، تی موبایل به شکل قابل توجهی نرخ ریزش مشتریان خود، هزینه ی ارائه ی خدمات و فرسودگی و غیبت کارکنان را کاهش داده است. هم چنین شاخص خالص ترویج (سنجه ای برای ارزیابی وفاداری مشتریان)، نیز افزایش یافته است. به شکلی مشابه، سایر شرکت ها نیز ممکن است خواهان کسب منفعت از تلاش های مشابه در جهت بازاندیشی در اقدامات رایج صنعت خود باشند.

پیشرفت های دیجیتال در دو دهه گذشته، افراد بیش تری را قادر ساخته تا هوش خلاق خود را بروز دهند. با این حال، صرف نظر از تحول خدماتی که از طریق برنامه های موبایل و اینترنت محقق شده، تعداد کمی از بخش های اقتصاد شاهد ظهور نوآوری بوده اند و تنها 43 درصد از شرکت ها ملزومات فرایند نوآوری را بر اساس نظر خبرگان در اختیار دارند. نویسندگان مقاله، چارچوبی پنج بخشی را برای هدایت توسعه و حمایت از ایده های نوآورانه معرفی می کنند: با چشم و گوش باز، توجه تان را متمرکز کنید؛ برای ترسیم چشم انداز یک گام به عقب برگردید؛ ترکیبات نامتعارف را در تصور آورید، سریع و هوشمندانه آزمایش کنید و محیط بالقوه خصمانه بیرونی شرکت و درونی آن را راهبری کنید. عناصر این چارچوب منحصربه فرد نیستند، اما روی هم‏رفته نقشی حیاتی در انعکاس فرصت های ادراک شده دارند و ابزارهای دیجیتال می توانند آن ها را بهبود بخشند و سطح بازآفرینی سازمانی مورد نیاز در مرحله نهایی ورود به بازار را مشخص کنند.

چند شرکت در آفریقا سالانه یک میلیارد دلار یا بیش تر درآمد دارند؟ بیش تر مدیران جهانی فکر میکنند این عدد کم تر از صد و پاسخ بسیاری هم «صفر» است. اما واقعیت چیست؟ چهارصد شرکت اینچنینی وجود دارد و آن ها به طور متوسط از شرکتهای بین المللی مشابه خود رشد سریع تری دارند و سودآورتر هم هستند. یک اثر جانبی غیرقابل انتظار برای این جهش رشد وجود دارد: آفریقا به یک آزمایشگاه مهم برای نوآوری های جهانی تبدیل شده است. اگر بتوانید چیزی پیشنهاد کنید که به اندازه کافی به صرفه و قوی باشد که در آفریقا موفق شود، بخت آن وجود دارد که در سایر نقاط دنیا نیز قابلیت رقابت داشته باشد.
نویسندگان مقاله یک طبقه بندی از شش گونه نوآوری ارائه کرده اند: اقدام برای تامین پوشش کامل خدمات مالی، مشارکت در توسعه زیر ساخت ها؛ رویکردهای هوشمندانه به صنعتی سازی؛ کالاهای مصرفی که هدف گذاری آن ها قشر پایین بازار هستند؛ ساختن قابلیت با تمرکز بر آینده، از اردوهای آماده سازی برای تصدی مشاغل تا دانشگاه هایی با کلاس جهانی. فناوری ریسمانی طلایی است که این ها را به هم وصل کرده است: آفریقا تبدیل به آزمایشگاهی برای ابداعات مبتنی بر دیجیتال شده که می توانند موانع جاافتاده را کنار بزنند و رشدی تصاعدی داشته باشند.

ما داستان های زیادی در مورد شجاعت در محیط کار شنیده ایم، داستان افرادی که برای ایجاد تغییرات مثبت مبارزه می کنند، اما در نهایت به انزوا کشیده می شوند یا شغل خود را از دست می دهند.
اما نباید اعمال شجاعانه را تنها به افشاگری ها یا فداکاری هایی محدود کرد که در راه اهداف و ارزش های سازمانی صورت می گیرند. رفتار شجاعانه می تواند در همه سطوح سازمانی از سوی همه افرادی که به درستی کار خود ایمان دارند، سر بزند و زمانی که آن ها فرایند بروز این رفتار را به خوبی مدیریت کنند، لزوما هزینه سنگینی برای کار خود نخواهند پرداخت. در واقع، ممکن است آن ها حتا شاهد ارتقای جایگاه خود در سازمان باشند.
افرادی که در نشان دادن رفتار شجاعانه موفق هستند یا پیامدهای منفی این اعمال کم تر گریبانگیر آن ها می شود، اغلب رفتارهای خاصی از خود بروز می دهند: برای اقدامات خود زیرساخت لازم را فراهم می کنند؛ میدان های کارزار خود را به دقت انتخاب می کنند؛ پیام ها و احساسات را به خوبی مدیریت می کنند و در نهایت همواره پیگیر باقی می مانند.

ایجاد انگیزه در خود یکی از مسائل اصلی است که افراد با عملکرد بالا را از بقیه افراد مجزا میکند و بسیار امری سخت است. چگونه میتوانید کار را پیش ببرید، اگر آن را دوست ندارید. فیشباخ چند تاکتیک ساده معرفی کرده است: اهدافی تعیین کنید که پاداش درونی دارند و آن ها را برای خود خاص کنید؛ اگر کاری رضایت بخش نیست، روی جنبه هایی از آن تمرکز کنید که جذابیت دارند یا آن را با فعالیتهای لذت بخش ترکیب کنید؛ برای انجام کارهایی که به درستی انجام دادهاید به خود پاداش دهید؛ برای جلوگیری از رکود فعالیت، اهداف را به هدف های کوچک تر تقسیم کنید؛ نگاه کنید تا نیمه راه چه قدر از کار را انجام داده اید و سپس شمارش معکوس برای اتمام کار را آغاز کنید. از نفوذ اجتماعی استفاده کنید: اجازه دهید کارکنان با عملکرد بالا به شما الهام بخشند. انگیزه خود را با مشاوره دادن به دیگران بالا ببرید؛ و افرادی که از نظر ذهنی به موفقیت شما کمک میکنند را حفظ کنید.